Mejora continua y liderazgo en el sector público: cómo fortalecer el clima laboral en entornos de alta regulación institucional

A través de los años, he visto que hablar de mejora continua en el sector público suele generar incredulidad. Cuando le he ofrecido adiestramientos sobre el tema a las agencias gubernamentales suelen aparecer las referencias y los testimonios de los estragos que causan las capas descomunales de burocracia, las métricas irrelevantes, el desfase en los servicios, la escasez de los recursos y las iniciativas que implementan con mucha fanfarria y mueren rápido sin generar resultados.

Por otro lado, la evidencia muestra que cuando la mejora continua se vincula a liderazgo efectivo (entiéndase aquel que es genuinamente útil en su puesto, no es que sea capaz o esté cualificado para ocuparlo), se convierte en una herramienta ideal para fortalecer el clima laboral, proteger la salud psicológica del personal y mejorar la calidad del servicio a la ciudadanía.

En arroz y habichuelas: Un gobierno efectivo no es inalcanzable. Una de las cosas que más perjudica nuestra administración gubernamental es la insistencia en sostener prácticas obsoletas y confundir modernización con comprar tecnología, cuando la literatura demuestra que el liderazgo bien formado genera resultados mucho más reales y duraderos.

Hoy día, el gobierno enfrenta condiciones particulares: limitaciones presupuestarias, marcos regulatorios estrictos, alta exposición a la influencia partidista junto con una multiplicidad de demandas sociales críticas y crecientes. Pero, la literatura señala que la solución no es invertir en más tecnología ni en recursos insuficientes. Una de las gestiones más importantes es capacitar al personal para que haga lo mejor posible con lo poco que tenemos al momento.

El verdadero cambio (que tanto mencionan en las campañas de cada cuatro años) empieza con líderes capacitados que sepan aprovechar los recursos que ya tenemos a la mano. A continuación, esta reseña discute el reto de implementar mejora continua en el clima laboral del servicio público, lo que implica mejora y calidad cuando se trata del servicio a la comunidad y el rol del liderazgo en este escenario.

El reto del clima laboral en el sector público

Organismos internacionales como la Organización Internacional del Trabajo (OIT) y la Organización Mundial de la Salud (OMS) han advertido que los riesgos psicosociales en el trabajo (sobrecarga, ambigüedad de roles, bajo control sobre el trabajo, conflictos interpersonales) son especialmente frecuentes en las agencias públicas.

Vale, este dato no es sobre si estos problemas existan (o no) en otros lugares. Emprender en un negocio, cambiar de trabajo y muchas otras cosas más las decidimos conscientes de que conllevan un riesgo. El meollo de este asunto es que esos agravios prevalecen con mayor fuerza justo en el servicio donde menos deberían tolerarse.

Los errores, los retrasos, la malversación de fondos que ocurran en el gobierno perjudican el acceso a servicios que hacen la diferencia en salud, seguridad y calidad de vida en las comunidades. Cuando el gobierno falla, es prácticamente inevitable que el ciudadano se siente cautivo de sus circunstancias.

No necesito citar estudios sofisticados ni encuestas para decir (sin titubeos) que el ciudadano se siente desilusionado con las deficiencias que hay en el servicio público. Con tan solo que abras alguna red social, leas la prensa o sintonices los canales locales encuentras fácilmente suficiente evidencia como para saber que son muchas las veces que el gobierno se interpreta más como un desorden improvisado que como una institución seria y confiable digna del respaldo ciudadano.

Una sociedad no puede sentirse verdaderamente libre si el acceso a los servicios públicos depende más de la suerte que de un liderazgo responsable y un sistema que funcione. Y, aun sabiendo este detalle, rara vez existe la indignación suficiente para exigir mejores métricas, mayor rendición de cuentas y un desempeño real.

Resulta preocupante que (a estas alturas) la explicación favorita siga siendo culpar a los empleados (que “no quieren trabajar” o que “no tienen las habilidades”) en lugar de cuestionar los sistemas, procesos y estilos de liderazgo que fallan de manera recurrente.

Sin embargo, seamos justos... El 100% de estos riesgos que afectan la productividad de las agencias NO son causados por la falta de compromiso del personal. También ocurren por la forma en que se diseña y gestiona el trabajo.

Cuando los procesos son poco claros, las prioridades cambian constantemente y el margen de decisión es limitado, el clima laboral se resiente (y ese entusiasmo se desvanece rápidamente). Aumentan el cinismo, la desmotivación y el desgaste emocional. La mejora continua (cuando es bien aplicada) ofrece un marco estructurado para identificar estas fricciones y corregirlas sin culpar a las personas.

Qué significa mejora continua en el sector público

En este contexto, mejora continua no significa “hacer más con menos” ni exigir resultados desmesurados. Significa:

• Revisar procesos para reducir la repetición de tareas y la confusión.

• Clarificar responsabilidades y flujos de decisión.

• Crear espacios seguros para identificar problemas reales.

• Aprender de errores sin generar castigo.

La Sociedad de Psicología Industrial y Organizacional (SIOP) enfatiza que las intervenciones organizacionales basadas en evidencia (como la mejora de procesos y la capacitación de líderes) son más efectivas que intervenciones aisladas dirigidas solo al individuo. En otras palabras, no se trata de atosigar a los servidores públicos de charlas para aumentar su “resiliencia personal”, sino de tomarse el tiempo para hacer un diseño organizacional inteligente.

El rol del liderazgo público

La mejora continua depende del liderazgo porque (en última instancia) son los líderes quienes deciden:

• qué problemas se discuten y cuáles se ignoran

• si el error se usa para aprender o para sancionar

• y si las personas sienten que su voz tiene valor

La literatura de la American Psychological Association (APA) muestra que la percepción de justicia, el apoyo del supervisor y la claridad de expectativas son factores centrales del clima laboral. En el sector público, donde muchas decisiones vienen “desde arriba”, los supervisores juegan un rol esencial como circuito organizacional: puede amortiguar la presión institucional que baja con los mandatos de la alta gerencia o ser el conductor que sirva para amplificarla.

Mejora continua y clima laboral: la conexión directa

Diversos informes de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OECD) y de firmas como Deloitte Public Sector Insights coinciden en que las agencias públicas más efectivas son aquellas que:

• usan datos simples para mejorar procesos

• promueven participación del personal

• fortalecen capacidades de liderazgo

Cuando el personal ve que los problemas se atienden de forma sistemática (aunque sea con cambios pequeños) el clima mejora. La mejora continua reduce la sensación de impotencia y devuelve control psicológico sobre el trabajo, un factor protector fundamental cuando se trata de mitigar el estrés laboral.

Estrategias prácticas y costo-efectivas para el sector público

No soy quien de señalar los problemas sin ofrecer ideas para intentar mejorar las cosas. Así que, si queremos bregar con mejorar la calidad de nuestro servicio público, podemos intentar estrategias basadas en evidencia que pueden implementarse sin incurrir en grandes recursos:

1. Mapear las fricciones, no las culpas

Identificar procesos que generan retrasos, duplicidad o tensión. La pregunta no es “¿quién falló?”, sino “¿qué parte del proceso falla con frecuencia?”.

2. Reuniones breves de mejora

Espacios de 20 minutos (semanal, quincenal o mensual) para responder tres preguntas:

• ¿Qué nos está dificultando el trabajo?

• ¿Qué podemos ajustar esta semana?

• ¿Qué apoyo necesitamos?

3. Establecer una costumbre de experimentación controlada

Aplicar pequeños cambios (por ejemplo, redefinir un flujo de aprobación) durante 2–8 semanas y evaluar su impacto. Este enfoque reduce resistencia y ansiedad al cambio.

4. Liderazgo visible y accesible

La OMS destaca que el apoyo del supervisor es un factor protector para la salud mental en el trabajo. Un líder accesible, que escucha y explica decisiones, mejora el clima incluso en contextos de alta presión. Sin mucho debate, una de las mejores maneras de cultivar este conjunto de destrezas es a través de la capacitación continua del personal ejecutivo.

5. Claridad antes que velocidad

En el sector público, la prisa sin claridad genera más "re-trabajo" (rehacer un producto, servicio o tarea que no cumple con los estándares de calidad; implicando un esfuerzo extra para rectificar las inconformidades).

El típico reclamo siniestro de exigirle al empleado que "suelte todo lo que está haciendo porque este informe que acaban de pedir de Oficina Central tiene que salir para ayer" ya pasó de moda hace rato. Establecer prioridades explícitas y criterios claros de éxito reduce los conflictos innecesarios y el desgaste del personal.

Reflexión final: liderar para servir también al equipo

En el sector público, el liderazgo no solo sirve a la ciudadanía; también sirve al equipo que hace posible ese servicio. La mejora continua, cuando se entiende como un proceso humano y no solo técnico, fortalece el clima laboral, protege la salud psicológica y mejora la calidad institucional.

En contextos marcados por presión institucional, escasez de recursos y exigencias ciudadanas crecientes, el Liderazgo de Servicio ofrece algo que la burocracia tradicional no ha sabido proveer: "dirección con sentido, humanidad con estructura y resultados con integridad".

¿Cómo sabemos que somos líderes servidores? Pregúntate: ¿las personas a quienes supervisamos crecen, se vuelven más capaces, más sanas y más comprometidas como resultado de nuestro liderazgo? Dependiendo de las respuestas positivas que te brinde tu autoevaluación, entonces sabrás que ajustes hacer si quieres intentar este estilo.

Por su parte, Blanchard traduce el Liderazgo de Servicio a un lenguaje operativo: "el rol del líder es remover obstáculos, desarrollar capacidades y crear las condiciones para que otros puedan hacer bien su trabajo". Esto es particularmente relevante para los supervisores inmediatos, quienes operan en la primera línea de tensión entre las políticas institucionales y la realidad diaria del servicio al ciudadano.

Un supervisor que practica Liderazgo de Servicio no se limita a transmitir órdenes; "funciona como amortiguador de la presión institucional", protegiendo a su equipo del desgaste innecesario y canalizando las demandas hacia soluciones realistas y medibles.

Un liderazgo de servicio bien aplicado rompe ese ciclo al "alinear mejora continua con propósito público". Supervisores y gerentes que adoptan este enfoque buscan activamente herramientas que funcionen: indicadores claros, retroalimentación frecuente, rediseño de procesos, espacios para aprendizaje y mecanismos de rendición de cuentas que no castiguen la honestidad. En lugar de exigirle heroicidad individual al empleado para compensar sistemas defectuosos, una alternativa clara es "mejorar el sistema para que el desempeño sea sostenible".

La verdadera funcionalidad del sector público no vendrá solo de nuevas leyes, plataformas digitales o reorganizaciones estructurales. Eso es simplemente el glaseado del pastel, no la masa.

Un gobierno que funcione realmente vendrá de "líderes que entienden que servir bien empieza hacia adentro", que la eficiencia no se impone por decreto y que la ética administrativa se construye todos los días en decisiones pequeñas pero consistentes. Una administración pública donde la autoridad se ejerce con responsabilidad, el poder se usa para habilitar y los recursos públicos se administran con respeto al propósito que justificó su existencia.

En un momento histórico donde la confianza en las instituciones es frágil, "liderar sirviendo no es ingenuidad; es estrategia". Y para las agencias públicas, puede ser la diferencia entre simplemente funcionar… o realmente cumplir con su misión.

Referencias

• American Psychological Association. (2023). Workplace well-being and organizational climate. APA.

• Blanchard, K. (2010). Leading at a Higher Level. Pearson Education.

• Blanchard, K., & Hodges, P. (2003). The Servant Leader: Transforming Your Heart, Head, Hands & Habits. J. Countryman.

• Deloitte. (2024). Public sector trends: Building resilient public organizations. Deloitte Insights.

• Greenleaf, R. K. (1977). Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness. Paulist Press.

• Greenleaf, R. K. (1991). The Servant as Leader. The Greenleaf Center.

• International Labour Organization. (2021). Psychosocial risks and stress at work. ILO.

• Organisation for Economic Co-operation and Development. (2023). Public sector innovation and employee engagement. OECD Publishing.

• Society for Industrial and Organizational Psychology. (2022). Evidence-based organizational interventions. SIOP.

• Spears, L. C. (2010). Character and Servant Leadership. Greenleaf Center for Servant Leadership.

• World Health Organization & International Labour Organization. (2022). Mental health at work: Policy brief. WHO/ILO.

• World Health Organization. (2022). Guidelines on mental health at work. WHO.